Door stress op het werk te verminderen, kunnen managers ervoor zorgen dat de kwaliteit van het management toeneemt. Dat blijkt uit een onderzoek van de universiteit van Londen bij managers en werknemers. Van de ondervraagden merkte 77 procent op dat managers de werkdruk op het personeel in de gaten zouden moeten houden en in goede banen leiden.

Dat is volgens de ondervraagden de beste manier om stress op het werk terug te dringen. Daarnaast merkt 68 procent op dat de manager goed moet luisteren naar de wensen en behoeften van het eigen team (68 procent) en de werknemers op de hoogte moet houden van wat er speelt binnen het bedrijf (63 procent). Ook zeggen werknemers beter te functioneren als de manager interesse toont in hun persoonlijke leven (61 procent).

“Managers die bovenstaande zaken op een goede manier hanteren, helpen volgens de onderzoekers zichzelf en hun team om stress op het werk te lijf te gaan,” aldus het magazine HR Praktijk. “Hierdoor neemt de kwaliteit van het management bovendien toe.” Er wordt ook gesteld dat managers toegankelijk moeten zijn voor de werknemers, feedback moeten geven, op een goede manier moeten omgaan met conflicten op de werkvloer en emoties in de hand moeten kunnen houden.

Nadat ze eerder hun productie en dienstverlening naar het buitenland hebben overgebracht, beginnen bedrijven nu ook hun management te offshoren. Dat stelt het magazine The Economist. Van de bedrijven uit de Fortune 500 zouden er volgens het magazine nu al 23 naar een andere land hebben overgebracht. Ze zouden vooral dicht bij grote financiële centra willen zitten.

The Economist stelt dat onder meer de uitgever van sportbladen Wisden Group zijn topman sinds augustus van vorig jaar in het Indische Bangalore heeft gestationeerd. “Daarnaast sturen Amerikaanse banken steeds vaker hun toplui naar de Londense City en heeft het Finse Nokia vier van zijn elf topmanagers in de Verenigde Staten geposteerd,” voert het magazine een. The Economist vermoedt dat vele bedrijven hun voorbeeld zullen volgen.

Het magazine stelt dat er verscheidene reden kunnen zijn voor deze offshoring. “Wisden Group meent dat de toekomst van hun business in Azie ligt, terwijl de Londense City voor Amerikaanse banken een vitale financiële hub is,” wordt er opgemerkt. “Nokia voert aan dat veel belangrijke ontwikkelingen op het gebied van mobiele communicatie in de Verenigde Staten plaatsvinden.”

Al staan ze zelf bijna synoniem voor opstand tegen de oudere generatie, toch blijken managers uit de generatie van de babyboomers de jonge generatie werknemers niet te kunnen begrijpen. Dat blijkt uit een studie van het onderzoeksbureau Forrester. Daardoor dreigen vele jonge werknemers volgens de onderzoekers bij bedrijven met een traditionele werkfilosofie vroegtijdig af te haken.

“De jongere generatie werknemers brengen veel tijd online door, zijn actief met weblogs en gebruiken constant instant messaging,” schrijft Management Team. “Ze zijn opgegroeid in een tijd van technologische en economische vooruitgang en zijn vaak hoogopgeleid. Ze zijn kritisch en zelfverzekerd, maar ook sociaal en optimistisch. Bovendien hebben ze hoge verwachtingen voor hun professionele carrière.”

De onderzoekers stellen dat managers zich de manier van communiceren van deze jongeren snel moeten eigen maken. Forrester maakt daarbij gewag van digitale dyslexie. “Bedrijven zijn nog lang niet gewend dat het jongere personeel continu aan het multitasken is,” voeren ze aan. “Acht op tien bedrijven negeren online discussies zoals blogs, die door jongeren nochtans heel serieus genomen worden. Ook het ouderwetse hiërarchisch denken van veel managers botst met de opvattingen van jongeren.”

Hermitage Capital Management, het grootste buitenlands investeringsfonds in Rusland, gaat zich op andere markten richten. Dat heeft William Browder, topman van het fonds, bekend gemaakt. Omwille van een aantal problemen met de Russische overheid, wil Hermitage Capital Management met een nieuw fonds activiteiten opzetten in Latijns-Amerika, het Midden-Oosten en Azië.

Browder werd in november 2005 de toegang tot Rusland ontzegd omdat hij een volgens de Russische overheid een bedreiging vormde voor de nationale veiligheid. “Hij had jaren gewerkt voor minderheidsaandeelhouders en aangestuurd op deugdelijk bestuur bij grote Russische bedrijven zoals Gazprom en Surgutneftegaz,” verduidelijkt The Moscow Times.

Hermitage Capital Management zal zich volgens Browder niet uit Rusland terugtrekken, maar hij voegde er volgens de krant niet aan toe of de Russische activiteiten van het investeringsfonds al dan niet zouden afgebouwd worden. Sinds Browder uit Rusland werd geweerd is het investeringskapitaal verlaagd van 4,8 miljard dollar tot 2,8 miljard dollar. Met het nieuwe fonds Hermitage Global wordt volgens Browder gemikt op nieuwe markten.

Browder stelde wel dat zijn visie over de toekomstmogelijkheden van Rusland nog altijd niet is veranderd. “Er is geen enkel land dat zoveel potentiële mogelijkheden biedt,” merkte hij op. Alleen de huidige investeerders in Hermitage Capital Management krijgen de kans om in het nieuwe fonds te beleggen.

Bedrijven die een efficiënte opvolging van hun topmannen plannen, halen ook de grootste successen. Dat blijkt uit een studie van het onderzoeksbureau Hay Group. Een dergelijke opvolgingsstrategie is volgens experts trouwens van groot belang, want daardoor kunnen crisissen vermeden worden. Vele experts geven trouwens de voorkeur aan interne kandidaten voor de opvolging van een topman.

Hay Group onderzocht wereldwijd het bestuursbeleid van meer dan 150 bedrijven. Daarbij bleek dat de meest bewonderde bedrijven ook goed afgelijnde plannen hebben om in geval van nood het verlies van een topman voor opvolging te kunnen zorgen. “Meestal bleken die bedrijven ook een lange termijnvisie te hebben voor de opvolging van hun topfuncties,” stipt het magazine Fortune aan.

Daarnaast blijken deze bedrijven ook een voorkeur te hebben voor interne kandidaten en volgen ze ook potentiële kandidaten van dichtbij op. Hay Group stelt daarbij daar het ontwikkelen van talent en leiderschap niet alleen een taak is voor de personeelsafdeling, maar ook een centrale verantwoordelijkheid van de leiding van het bedrijf, zeker wanneer het gaat om gekwalificeerde kandidaten te vinden om het bedrijf in de toekomst te leiden.

Volgens Dayton Ogden, mede-auteur van het boek ‘CEO Succession’ en actief bij het gespecialiseerde recruteringsbedrijf Spencer Stuart, vormt de top van het bedrijfsleven steeds meer opvolgingscomité’s om samen te werken met de huidige topman, zelfs al is een opvolging pas voorzien voor vier of vijf jaar later. “Anders is men niet voorbereid en kan men voor zware problemen komen te staan,” aldus Ogden.

Indien een bedrijf een opvolgingsplan heeft opgesteld, kan het volgens de experts een crisis vermijden en geld besparen, zeker wanneer het een interne kandidaat betreft. “Indien er een crisis gebeurt, zijn interne kandidaten beschikbaar om de leiding onmogelijk over te nemen,” stippen ze aan. “Ze zijn bekend bij de raad van bestuur en kennen de bedrijfscultuur goed genoeg om voor een vlotte overgang te zorgen.”

De mobiele onderneming is nog altijd geen realiteit. Dat blijkt uit een enquête van het magazine JDN Solutions. De onderzoekers kwamen tot de vaststelling dat 56,3 procent van de ondervraagde lezers van mening was dat de communicatie op lange afstand onvoldoende kwaliteit opleveren. Slechts 18,5 procent lijkt helemaal tevreden, want zegt van overal en op elke manier met zijn bedrijf te kunnen communiceren.

“Er zijn voldoende technologieën beschikbaar om bedrijven toe te laten hun werknemers een brede waaier communicatie-oplossingen aan te bieden,” aldus JDN Solutions. “Maar ondanks die technologische hoogstandjes, moet er vastgesteld worden dat 56,7 % van de ondervraagden van mening is dat deze technieken verre van perfect zijn. Zij stellen dat de mobiele onderneming nog altijd geen realiteit is.”

JDN Solutions voert aan dat er geen duidelijke aanwijzingen zijn voor dit tegenvallende resultaat. “Misschien is de dekking van de operatoren in Frankrijk onvoldoende,” vraagt het magazine zich af. “Misschien is het debiet te klein of is de apparatuur niet aangepast aan het werk op afstand.” Bijna een kwart van de ondervraagden merkten op dat ze er meestal in slagen om hun bedrijf vanop afstand te bereiken, maar slechts 18,7 procent had nog nooit problemen gehad met die communicatie.

Leiderschap en chocolade hebben veel met elkaar gemeen. Dat stelt het magazine Marketing Management. Daarbij wordt gesteld dat chocolade uitstekend vergelijkingsmateriaal oplevert voor de diverse soorten van leiderschap en een aantal eigenschappen kent die met die van leiderschap overeenkomen.

Marketing Management stelt onder meer dat de buitenkant van een bonbon weinig zegt over de vulling. “In het geval van leiderschap verbergen het haar, het pak en de beslissingen een onderliggende identiteit,” aldus het magazine. Daarnaast wordt opgemerkt dat ook chocolade uit diverse ingrediënten bestaat die samen moeten komen in één smaakexplosie. Indien er één ingrediënt ontbreekt, is de smaak onvolledig.

Verder wordt opgemerkt dat er dure en goedkope vullingen zijn, maar dat die wel allemaal van goede kwaliteit moeten zijn. Hierbij wordt onder meer gewezen naar personeel en apparatuur. Bovendien bewijst de smaaktest of de ingrediënten in de juiste mix aanwezig zijn. Hier heeft Marketing Management het over persoonlijkheid, vaardigheden en overlegcapaciteiten.

Daar houdt de vergelijking niet bij op, want er wordt ook gewezen over de fabricage. “Die kan bijzonder zijn, met de hand gemaakt volgens aloude tradities of fabrieksmatig met een hoge mate van gelijkvormigheid,” aldus Marketing Management. Verder wordt er gesproken over emotie en verleiding, wat in een bedrijfsomgeving kan omschreven worden als het binden van werknemers door te werken aan loyaliteit of creativiteit.

“Echte chocolade en goedkope aftreksels verschillen, net als authentiek dan wel fake leiderschap,” wordt er nog opgemerkt. “In een doos bevinden zich bovendien soorten met harde en zachte vullingen. Zoals men chocolade heeft die ijskoud het lekkerst is of in dampende mokken, zo zijn er ook kille en gepassioneerde leiders.”

Macht is de belangrijkste drijfveer voor topmanagers. Dat blijkt uit een Nederlands onderzoek van psycholoog en bedrijfskundige Ber Damen van het adviesbureau Berenschot. Hij stelt dat men het aan de top niet redt wanneer men geen macht nastreeft. Geld was voor de ondervraagden minder belangrijk, op voorwaarde dat ze meer verdienden dan hun collega’s bij de concurrentie.

Ber Damen stelt dat macht blijkbaar een taboe-onderwerp is. “De ondervraagde managers antwoordden altijd ontkennend op de vraag of zij uit zijn op macht,” voert hij aan. Maar een uitgebreide interpretatie van de letterlijk uitgeschreven vraaggesprekken leidde volgens de krant Het Parool tot een andere conclusie. “Daaruit kwam toch een duidelijke vorm van machtswellust,” aldus de krant.

De bedrijfskundige stipt wel aan dat de leiders van succesvolle bedrijven op een sociale manier macht uitoefenen. “Zij tonen meer verantwoordelijkheidsgevoel,” meent hij. “Zij zetten hun macht in voor het algemeen belang. Minder succesvolle managers gebruiken hun macht vooral voor zichzelf en zijn geneigd zich te omringen door statussymbolen.”

Verder bleken managers weinig behoefte te hebben ergens bij te horen en hechten ook niet aan geborgenheid en emotionele steun. ”Het is eenzaam aan de top,” stipt Damen dan ook aan. Dat geld geen drijfveer is, heeft volgens Damen te maken met het feit dat managers ongelooflijk veel verdienen. “Ze krijgen dat geld toch niet op,” zegt hij. “Als ze elders twee keer zoveel kunnen verdienen, zullen ze echt niet meteen vertrekken. Topmanagers zijn dan ook honkvast. Ze hebben gemiddeld 2,5 werkgevers gehad.”

Steeds meer bedreigt de facility manager de positie van de ict-manager. Dat stellen een aantal deskundigen. Dat is het gevolg van samenvoegingen van afdelingen die vroeger strikt naast elkaar werkten, maar vandaag veel meer op elkaars terrein komen. Er is bij de deskundigen echter geen eensgezindheid over deze verantwoordelijkspolitiek. Anderen stellen zelfs dat de leiding perfect bij een generalist zou kunnen liggen.

“Veel organisaties kiezen ervoor om hun it-afdeling en de facilitaire dienst samen te voegen,” aldus het magazine Computable. “Door nieuwe technologieën lopen de taken van de telecomtak, de ict-afdeling en de facilitaire dienst steeds meer door elkaar. Maar bij die samenvoeging rijst meteen de vraag wie de nieuwe afdeling zal gaan leiden.” Dat blijkt in een aantal gevallen niet eenvoudig op te lossen.

Ook de deskundigen zijn het trouwens niet eens over het beheer van deze samengevoegde afdelingen. Volgens sommigen is de facility-manager daarvoor de aangewezen figuur. “Zij hebben vaak een bredere kennis en meer bedrijfskundige ervaring dan hun ict-collega,” voeren zij aan. Anderen stellen dat weer dat een ict-manager alles beter kan overzien en vertrouwd is met activiteiten zoals telefonie en disaster recovery.

Volgens Lennart Harpe, specialist op het gebied van convergentie van bedrijfsonderdelen, stelt alvast dat de manager van deze samengevoegde afdeling in ieder geval een generalist moet zijn. “Hij hoeft zelfs niet uit de facility-afdeling of het ict-departement komen,” voert hij aan. “Hij moet vooral een goed regievoerder zijn. Hij kan dus ook perfect uit bedrijfskundige hoek komen.

Daarnaast stelt Harpe dat het bijzonder belangrijk is dat er onderling goede afspraken worden gemaakt, zodat duidelijk welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij een bepaald persoon liggen. “Men moet immers ten allen prijze vermijden dat verantwoordelijkheden kunnen worden afgeschreven,” benadrukt hij.

Een goede businessstrategie hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn. Dat is de boodschap van het boek `Simply Strategy`, geschreven door de Nederlandse auteurs Peter Nieuwenhuizen en Richard Koch. Mits het beantwoorden van een aantal vragen, kan volgens hen elke manager een businessstrategie ontwerpen, implementeren, uitvoeren en communiceren.

Bij het bepalen van een businessstrategie moeten volgens ‘Simply Strategy’ enkele eenvoudige basiselementen opgesteld worden. “In de eerste plaats moet de manager zich afvragen wat zijn business is en waar het geld wordt gegenereerd,” benadrukken ze. “Daarnaast moet hij zich vergewissen van de sterkte van zijn concurrentiepositie en welke vaardigheden en capaciteiten de basis zijn van een mogelijk succes.”

Daarnaast moet een manager zich volgens de onderzoekers ook afvragen of hij in een goede markt zit en wat de klant denkt. “Maar hij moet ook kijken hoe de concurrentie zich gedraagt en eventueel misschien overwegen een andere weg in te slaan,” voeren ze aan. “Tenslotte moet hij ook uitzoeken hoe en waar er in zijn sector snel geld kan worden verdiend.”

De auteurs stellen dat de beste businessstrategieën worden uitgewerkt door operationele managers, maar laat de top zich dikwijls teveel intimideren door externe professionals die zich in de sector hebben gespecialiseerd en vooral zichzelf goed kunnen verkopen met omslachtige exposés.